振松: 话说回来,你觉得一个真正牛掰的管理者,他身上最厉害的到底是什么?是那种一开口就能把人镇住、自带主角光环的领导力吗?
晓曼: 哎,你这问题问到点子上了,但它其实是个天大的误会。咱们老是觉得,那些成功的领导者啊,就得像电影里走出来的主角一样,魅力爆棚,随便一挥手,底下就呼啦啦地全跟上了。可管理学界那位如雷贯耳的彼得·德鲁克,在他纵横职场江湖六十五年的咨询生涯里,愣是发现:事实跟咱们想的完全不是一回事儿。
振松: 哦?这可有点意思了,细说细说?
晓曼: 德鲁克老爷子见过的那些顶尖CEO,那可真是五花八门,什么性格、什么价值观、什么路数的都有。有的内向得恨不得钻地缝,有的霸道得能把天捅个窟窿;有的出手阔绰得像散财童子,有的抠门得恨不得把钢镚儿掰两半花。可神奇的是,他们都干成了惊天动地的大事儿。就拿美国总统杜鲁门来说吧,他可是公认的美国史上最有效率的总统之一,但你真要说他有啥个人魅力?那简直是——呃,乏味到家了,就像一杯白开水,淡得没味儿。
振松: 哇,这就太颠覆认知了!要是成功压根儿跟什么个人魅力啊、性格类型啊都没关系,那这些牛人到底有什么共同的“秘密武器”呢?
晓曼: 嘿,共同点就在这儿了:他们都像约好了似的,遵循了一套能学、能练、还能复制的“武功秘籍”——德鲁克把这套功夫总结成了八个核心的“惯常做法”。这八招儿啊,他给分成了三段:前两招儿是教你怎么搞到最关键的信息;中间四招儿是教你把这些信息变成实打实的行动;最后两招儿嘛,就是确保整个团队都能责任到位,不掉链子。
振松: 哇,听你这么一说,这简直就是一套顶级的“管理操作系统”啊!那咱们今天就先来把这套系统的“开机键”给按了,深入聊聊最打基础、也最要命的前两招儿吧,也就是如何搞定那些非知道不可的知识。那这第一招儿,到底是什么呢?
晓曼: 这第一招,也是所有问题的核心,就是管理者得把这句咒语刻在脑子里,时时刻刻问自己:“到底什么事儿,是眼下非做不可的?”
振松: 嘿,“非做不可”的,而不是“我想做”的?这话听着是挺简单,可我怎么感觉吧,真到了实际干活儿的时候,这俩事儿能把你绕晕,根本分不清楚啊!
晓曼: Bingo!你算是说到点子上了。那些真正管用的管理者,他们会像个外科医生一样,小心翼翼地把这两者给分离开来。咱们再请出杜鲁门总统这位“白开水”先生。他刚上任那会儿,心里想的是把罗斯福总统那摊子“新政”接着往下推,这可是他心心念念“想做”的事儿。可当他一屁股坐到总统宝座上,冷静下来一琢磨,问自己“现在到底什么是非做不可的?”他立马就醒过神儿来:当时最火烧眉毛、最要命的,是外交上的那些烂摊子啊!于是他二话不说,果断掉头,结果呢?愣是搞出了那个影响了世界格局足足半个世纪的“马歇尔计划”!
振松: 哇塞,这个急转弯儿,简直是智慧的闪光啊!把自己的小九九先放一边,一门心思扑在真正要紧的大事儿上。等等,我记得通用电气的那个传奇人物杰克·韦尔奇,是不是也有过类似的神操作?
晓曼: 没错,你太会联想了!杰克·韦尔奇一上任,也是二话不说,先问了自己同样的问题。他扒拉来扒拉去,最后得出的结论是:通用电气“非干不可”的事儿,就是赶紧把那些在行业里连前两名都排不上的业务给统统砍掉!虽然这事儿会得罪一大票人,连公司里的老臣子都可能被他得罪光,但他眼睛都不眨一下,硬是给执行了。这,就是把精力聚焦到极致的威力!
振松: 这么说来,无论是杜鲁门还是杰克·韦尔奇,他们的案例都说明了一个道理:就算手头有十万火急的事儿,他们也能愣是把火力集中在一两件最要紧的事情上。那问题来了,他们是怎么做到一直保持这种“雷达锁定”的状态的呢?是不是干完一件,就直接顺着清单往下划拉下一件了?
晓曼: 哎,这可就问到核心了!他们才不会傻乎乎地按着老黄历往下走呢。干完一件头等大事儿之后,他们会像个经验老到的船长一样,把整个海图重新铺开,再问自己一遍:“好了,现在,什么又是那个非做不可的?”然后,他们会重新调整航向,重新排兵布阵。所以啊,这跟咱们平时理解的那种死板的待办事项清单完全是两码事儿,它更像是一个永远在升级、永远在自我调整的智能导航系统。
振松: 把火力集中在“非做不可”的事情上,然后还不停地更新优先级,这确实是那些厉害管理者的看家本领啊。不过光知道干什么还不够吧?你刚才还提到了第二招儿,同样重要,说是“什么事儿对企业来说才是对的?”这话又该怎么理解呢?
晓曼: 它的意思啊,就是当你拍板做决定的时候,你脑子里唯一的“北极星”就应该是:“这事儿对咱们企业整体来说,到底对不对?”而不是去琢磨:“这事儿对股东有没有利?对员工是不是好?或者对我自己有没有好处?”
振松: 哎哟,这话听着有点拧巴啊!按理说,管理者不得把股东和员工的心情都照顾到吗?一个决策要真想落地开花,不得先拿到他们的支持票吗?
晓曼: 当然当然,这些都得考虑!但德鲁克老爷子想强调的,是那个“第一颗扣子”——也就是你做这个决定的出发点。如果你的出发点是为了讨好某个股东,或者某个部门,而不是真正为了企业长远发展的康庄大道,那这个决策啊,从根儿上就歪了。一个对企业本身都不对劲的决策,你指望它最后能对谁好呢?那简直是痴人说梦!
振松: 哦,我懂了!这是一个优先级和底层逻辑的问题。那有没有啥活生生的例子,能给我们讲讲这个原则在实际中是怎么发挥作用的?
晓曼: 哎呀,在家族企业里,这个原则简直就是一道“生死符”,体现得尤其淋漓尽致。你想想,像当年叱咤风云的杜邦公司和英国的J. Lyons公司,他们都有一条雷打不动的“家规”:家族里的人要是想在公司往上爬,那他的能力必须得比同级别、所有外姓的竞争者都高出一大截!而且这个“高出一大截”,可不是凭感觉,那都是用白纸黑字、能数得清的指标来衡量的,严苛得让人咋舌!
振松: 哇,这可真是太硬核了!也就是说,他们压根儿没因为是“自己人”就网开一面,反而把尺子量得更严了。这不就是把“对企业最有利的事儿”稳稳地放在了家族私利之上嘛!
晓曼: 没错,完全正确!正是因为他们死死咬住这条原则不放,才能像个磁铁一样吸住并留住那些顶尖的人才,保证了企业能在这场旷日持久的商业马拉松里,一直保持领先优势。虽然咱们问了“什么对企业是正确的”这个问题,也不能打包票说你的决策就百分百正确,但如果连这个问题都不问,那犯错可就跟吃饭喝水一样,几乎是板上钉钉的事儿了!
振松: 好嘞,现在咱们把“非做不可的事儿”和“对企业对不对劲儿”这两个点都给捋明白了,它们就像是帮我们拿到了正确的“地图”。可光有地图没用啊,知识本身又不能变出成果来,接下来就得琢磨怎么把这些知识变成实打实的行动了。这不就顺理成章地引出了第三招儿:制定行动计划!
晓曼: 没错没错,管理者可不是空想家,他们是实干家!再好的知识,也得能“脚踏实地”。而这行动计划,就是那张把知识变成现实的“藏宝图”。一张管用的行动计划,首先得把几个灵魂拷问回答清楚:你到底想搞出个啥结果?多长时间内要搞定?谁来扛这个大旗?还有啊,这个计划有没有啥“红线”不能碰,比如是不是道德的、合法的,咱们公司的文化能不能接受得了?
振松: 哎,你提到了“约束条件”,这点特别戳中我!不过我有个疑问啊,俗话说“计划赶不上变化”,一个搞得严丝合缝的周密计划,会不会反倒把自己给框死了,限制了应变能力呢?
晓曼: 嚯,这个问题问得太好了,这正是行动计划的“灵魂”所在!它本质上啊,更像是一份“意图声明”,而不是那种必须一字不落地执行的“军令状”。它必须得像个变形金刚一样灵活,而且还得自带“体检功能”,让你能时不时地回过头看看,然后根据情况随时修改。因为你每一次动手,不管是成功了还是栽了跟头,都会给你带来新的情报和新的机遇,所以你的计划也得跟着“升级打补丁”才行啊。
振松: 你这么一说,我就想起拿破仑那句名言了,他说“没有哪场胜仗是按计划取得的”,可他本人呢,比任何将军都更抠细节地去规划每一场战役。这听着是不是有点前后矛盾啊?
晓曼: 哈哈,这矛盾可一点儿都不矛盾,它恰恰说明了行动计划的真正“打开方式”!拿破仑那份儿细致入微的计划,可不是为了让他像个机器人一样死板地照章办事儿,而是为了让他能在那个乱糟糟的战场上,一眼就看出来哪些是自己料到的,哪些又是突如其来的“意外信号”,这样他才能眼疾手快地抓住转瞬即逝的战机,灵活地扭转局面。这事儿啊,跟咱们管理者管理自己宝贵的时间是一个道理。行动计划本身,就是你管理自己最稀缺的“金子”——时间——的顶级利器!
振松: 醍醐灌顶啊!所以说,行动计划根本不是什么束缚人的枷锁,它呀,更像是一盏指引方向的明灯,一个帮你过滤掉杂音的筛子。它能帮着管理者在那个瞬息万变的复杂世界里,一眼看清方向,把时间和精力都精准地投放到真正要紧的事情上,最终把那些宏大的愿景,变成实实在在的成绩单!这么看来,那些真正顶级的管理者,压根儿就不是靠什么天生的个人魅力,他们靠的,是这套可以反复打磨、刻意练习的“独门绝学”啊!