原野: 最近我看到飞书CEO谢欣的一段话，印象特别深。他说做飞书这事儿，“投入大，又难，从赚钱角度上讲，也不是太赚钱。” 这话听着，跟我印象里那种互联网巨头，凡事都追求高增长、高回报的形象，简直是格格不入。
晓曼: 嗯，这句话确实信息量很大。但你如果了解飞书是怎么诞生的，可能就不会觉得奇怪了。它其实揭示了飞书从根上就跟别的产品不一样的基因。它不是说市场上缺个什么，我们赶紧做一个来卖钱，而是源于字节跳动内部一个非常朴素的需求。
原野: 哦？什么需求？
晓曼: 就是在2016年，字节当时也就一千多人，但他们把市面上所有主流的办公软件都用了一遍，感觉都差点意思。最后是当时的HRVP，也就是现在的CEO谢欣，给张一鸣发了封邮件，说咱们干脆自己做一个吧，因为“找不到好的工具”。所以你看，飞书的起点，就不是一个纯粹的商业项目，而是为了解决自身工作协同的痛苦。
原野: 我明白了，有点像给自己量身定做一套西装，而不是去商场买成衣。但这种“为自己而生”的逻辑，在以效率和ROI著称的字节内部，真的能行得通吗？毕竟，他们内部打磨了四年才正式对外开放，这在追求“快”的互联网行业里，简直是慢得有点奢侈了。
晓曼: 这就是关键所在。这种“慢”恰恰是B端产品的特性。外界老是质疑飞书，说梁汝波都觉得投入不亚于抖音，ROI不划算，还老问飞书为什么招那么多人。但谢欣的回应很坦诚，他说飞书的增长是平稳的，不是暴涨，B端产品就是靠一点点积累的。你不能用看抖音那种C端产品的爆发式逻辑，去衡量一个需要长期深耕的企业服务产品。
原野: 有点意思。所以外界觉得它“慢”，是因为用错了尺子去量。那关于“人多”的质疑呢？
晓曼: 这个问题的答案其实藏在飞书的目标里。谢欣说，飞书的目标是成为“下一代Office”。你想想，微软Office团队有多少人？上万人。这么一对标，飞书的人力投入就显得合理了。这背后是一种价值判断，就像梁汝波那句话的后半句说的——做好企业服务，对公司成为一家好的科技公司很重要。它的价值，不能单纯用人数和短期收入去衡量。
原野: 这么说来，飞书从诞生开始，就带着一种超越短期商业利益的长期主义。这种对“工作方式”的深层思考，在现在这个AI浪潮下，肯定会有新的体现吧？他们是怎么用AI来进一步定义未来工作的？
晓曼: 没错。在AI浪潮下，飞书迅速推出了一系列功能，比如知识问答、AI会议纪要等等。这听起来，就像是在给每个企业配一个“贾维斯”那样的智能助手，把公司里所有的文档、聊天记录、会议内容都盘活了。
原野: 这个愿景确实很诱人。但实现起来应该没那么简单吧？
晓曼: 何止是不简单。谢欣特别强调，这绝不是简单地把大模型套个壳就行了。他说，要做企业级的知识问答，本质上等于要为企业“重建一个搜索引擎”。你想，企业内部的数据，海量、复杂，而且高度敏感。比如同一个问题，“公司今年的战略是什么？”，CEO看到的答案和普通员工看到的，肯定不能一样。
原野: 哦，我明白了，这里面涉及到非常复杂的权限问题。
晓曼: 对！光是这个权限控制的底层研发，飞书就花了18个月。这恰恰说明了企业级AI和我们平时玩的C端AI，复杂度完全不在一个量级。而且还有一个前提，谢欣说得特别实在，就是企业内部得先有“知识”才行。如果你的公司平时就没有沉淀文档、会议纪要的习惯，那AI助手就像个巧妇，但你连米都没给它，它也做不出饭来。
原野: 哈哈，这个比喻很形象，巧妇难为无米之炊。那从我们普通用户的角度看，在使用这些AI功能时，最需要注意的“边界”是什么？怎么才能避免被AI的“装懂”给忽悠了？
晓曼: 这个问题非常关键。大模型的特点就是，你问什么它都能答，但答案不一定都靠谱。所以用户必须理解AI的能力边界，不能指望它帮你做战略推演或者拍板决策。它更像一个超级助理，帮你梳理信息、寻找答案，但最终的判断还得是人来做。飞书内部也提了一个AI应用的成熟度模型，从M1到M4，强调“真能用、真落地”，而不是搞些浮夸的宣传。
原野: 听起来飞书对AI的态度非常务实和冷静。那从AI的深度整合，到背后这些复杂的技术挑战，飞书最终的目标，还是要挑战像微软Office那样根深蒂固的市场巨头。这个宏大的目标，他们打算怎么实现呢？
晓曼: 确实，挑战Office听起来像个不可能完成的任务。但谢欣的思路很有趣，他认为Office之所以伟大，是因为它几乎定义了“白领”这个群体和现代办公的基本形态。但恰恰是这种伟大，也让它几十年都没什么本质变化。飞书的目标，就是打破这种近乎停滞的状态。
原野: 怎么打破呢？靠什么具体的产品创新？
晓曼: 一个核心的武器，就是“多维表格”。谢欣甚至把它称为“Office的第四件”，排在Word、Excel、PPT之后。它跟我们熟悉的表格完全不是一个东西，它能让一个完全不懂代码的业务人员，自己动手去搭建一个轻量级的业务系统，比如项目管理、客户关系管理等等。
原野: 这个听起来确实很颠覆。它把过去只有IT部门才能干的活，交给了普通员工。但我们知道，像钉钉这些竞争对手也在大力追赶多维表格，飞书的核心壁垒在哪儿？
晓曼: 谢欣认为，飞书在这方面至少领先对手12个月。这种领先不只是功能上的，更多是技术实现的深度和安全性。而且飞书的策略也很有意思，他们甚至主动把多维表格这个产品，申请在钉钉和企微的应用商店上架。这背后是一种极强的产品自信，他们不强求你用飞书全家桶，而是相信只要你用上了多维表格，就会认可它的价值。
原野: 这种开放策略确实需要很大的底气。不过，一个在中国市场取得进展的办公工具，要真正走向世界，挑战微软和谷歌，这又是另一回事了。
晓曼: 是的，谢欣也坦承，全球化是巨大的挑战。在海外，你的对手是微软Office全家桶和Google Workspace，用户的习惯、系统的集成方式完全不同。所以他认为，未来如果想做全球化，可能需要基于AI的视角，重新设计整个产品的逻辑，而不是简单地把国内的产品搬过去。
原野: 从挑战Office，到多维表格的创新，飞书确实展现了它在产品和愿景上的独到之处。但说到底，B端市场的竞争非常激烈，尤其是面对钉钉那种直接打价格战的策略，比如那个“翻书计划”，报价比飞书便宜一半还多，飞书要怎么应对？
晓曼: 这恰恰是另一个核心观点。谢欣的回应非常坚定，他说“这不是便宜能解决的问题”。他的判断是，对于真正有需求、有远见的企业客户来说，他们最看重的是ROI，是这个工具到底能带来多少实际价值，而不是省了多少钱。特别是在AI时代，企业反而更敢于为那些能真正提升效率的工具付费。
原野: 所以，B端市场的竞争，已经从单纯的价格战，转向了更高层次的“价值战”。
晓曼: 完全正确。除了价格和ROI，企业客户还有一个更深层次的考量，就是数据安全。很多老板担心，用了你们的AI，我公司的数据是不是就被你们拿去训练模型了？对此，谢欣也从技术角度做了很多解释，强调企业数据仍然在自己的云端服务器里，AI只是让调用更智能，信任的建立需要一个过程，就像当年大家接受公有云一样。
原野: 嗯，信任确实是B端生意的基石。那最后一个问题，谢欣说飞书更像一个“加速器”，能帮助有变革意愿的企业。一个好工具，到底能在多大程度上解决组织的管理问题？
晓曼: 飞书的角色是一个“加速器”，而不是“发动机”。它能让信息流动得更快、更透明，让好的管理思想更容易落地。但如果一个组织本身没有变革的意愿，管理层不想拥抱透明和高效，那再好的工具也无济于事。工具的边界就在这里，它能放大你的优点，但无法凭空创造你没有的东西。
原野: 我明白了。回顾我们今天的讨论，飞书的故事确实提供了一个非常独特的视角。
晓曼: 是的，总结下来有几个关键点。首先是它的长期主义，它不追求C端产品那种爆发式增长，而是以一种马拉松的心态，去深耕企业服务这个“又难又不怎么赚钱”的领域。其次，它揭示了企业级AI的真正复杂性，远不是套个壳那么简单，背后是对数据、权限和信任的深度重构。最后，它挑战Office的宏大叙事，也不是简单的复制，而是想通过多维表格这样的创新，去重新定义“什么是Office”，推动一场从工具到组织模式的变革。
原野: 在这个数字时代，我们好像总是被“快”和“新”推着走，追求即时的反馈和爆发式的增长。但飞书的故事，却像一个反思的样本。它告诉我们，真正的变革，也许并不都发生在聚光灯下，也并非都用惊人的营收数字来衡量。它可能是一场漫长而孤独的深耕，是对某个核心痛点的极致解决，是对某种未来愿景的坚韧守护。当一个产品不再仅仅关注“能否赚钱”，而是转向“能否让工作真正变得更好”时，它所触及的，或许是比商业成功更深远的意义——那便是对人类协作与创造力的持续探索，以及对未来工作边界的无尽拓宽。这不禁让我们思考：在我们追求效率和数字化的今天，是否也该为那些默默耕耘、致力于长远价值的“慢公司”留出更多耐心和想象空间？
