原野: 最近我看到一份被称为中国SaaS行业“活化石”的文件，叫有赞SaaS工作手册2.0。说实话，一听到“工作手册”，我第一反应就是那种厚厚的、有点过时的公司规定。但这份手册好像不太一样，它不仅是企业内部的秘密武器，更像是中国SaaS行业十几年摸爬滚打的经验总结。
晓曼: 没错，这份手册确实分量很重。它有趣的地方在于，它既是在总结过去，又在试图指引未来。尤其它最后提到，这可能是“最后一个版本”的SaaS工作手册，因为整个模式正在向更“智能”的系统演进。这个说法本身就充满了戏剧性。
原野: 这就很有意思了。那我们不如就从这份手册的开篇聊起。它上来就给SaaS定了个调，说这是一个“系统性业务”，单一环节的成功影响很小，而且决策的回报周期特别长。这听起来就跟我们平时理解的互联网追求“快”有点反差。
晓曼: 嗯，这恰恰是SaaS的第一个核心特点。它不像做个App，可能一个功能火了就爆了。SaaS是“软件即服务”，它的精髓在于，通过成千上万的客户同时在线使用，能实时发现、总结出这个行业的最佳实践，然后通过“热更新”的方式，迅速把这些最佳实践产品化，推送给所有客户。所以，它不是一个静态的工具，更像一个不断进化的、活的知识库。
原野: “活的知识库”，这个比喻很形象。但手册里也提到了一个特别有中国特色的现象，就是国内的SaaS基本都是按年收费，而不是像国外那样按月收费。我一直以为就是个支付习惯问题。
晓曼: 表面看是支付习惯，背后其实更深层。手册里点明了，主要是因为国内缺乏企业信用卡自动扣款的机制。但这个看似被动的限制，反而“倒逼”出了一套独特的生存哲学。你想，客户一次性付了一年的钱，如果这一年里，你的产品没长进，服务跟不上，客户觉得这钱花得不值，第二年他凭什么续费？所以，这种年费模式，就像给SaaS公司上了一道紧箍咒，逼着整个组织必须拼命迭代产品、升级服务，确保客户能用好、能成功，这样才能保证自己的续费率和财务健康。这就像手册里说的，是在“螺蛳壳里做道场”，考验的是极致的精细化运营能力。
原野: “螺蛳壳里做道场”，这个说法太精髓了。也就是说，这个“倒逼”机制，反而可能促进了中国SaaS在服务和产品迭代上的某种创新？
晓曼: 完全可以这么理解。它让企业和客户的关系从一次性交易，变成了长期的价值共生。你必须持续证明你的价值，客户才会用真金白银为你投票。当然，这也带来了巨大的挑战，尤其是在中国市场，客户的需求非常不稳定，还很不标准化，不像国外市场那么统一。所以手册里也呼吁，中国的软件同行要“有骨气地坚持”，在价值创造、定价这些原则上不能退让。
原野: 不过手册里也提到，如果一个场景不需要频繁的热更新，那就不一定非要用SaaS模式。这是否意味着SaaS也不是万能解药？我们该怎么去判断？
晓曼: 当然不是万能的。SaaS最大的优势就是“实时热更新”和“最佳实践产品化”。如果你的业务场景非常稳定，比如一个企业的内部财务流程，几十年都不变，那可能一个本地部署的传统软件就够了。SaaS最适合的是那些业务流程快速变化、需要不断吸收行业新打法的领域，比如零售、电商。所以选择SaaS，本质上是选择了一种持续进化的能力。
原野: 我明白了。那我们换个角度，如果我是一个传统零售店的老板，我选SaaS的时候，这种“按年收费”的模式，对我做决策会有什么心理影响？
晓曼: 这是个好问题。对于商家来说，一次性付一年的钱，投入成本更高，决策会更谨慎。他会更关心你这个SaaS到底能不能帮他解决实际问题，比如提升多少营业额，降低多少成本。这也就回到了我们刚才说的，倒逼SaaS公司必须拿出实实在在的价值。而中国市场正好处在一个数字化、在线化、智能化“三浪叠加”的时期，挑战巨大，但机遇也同样巨大。这片土壤虽然复杂，但也最有可能长出真正有韧性的、创新的SaaS公司。
原野: 听下来，无论是SaaS的本质，还是中国市场的独特实践，最终都指向了同一个核心：为客户创造价值。这也正好引出了手册里最重要的两大基石——价值创造和组织能力。
晓曼: 是的，这是SaaS企业生存和发展的双螺旋。
原野: 手册里关于价值创造，提了一个非常直白甚至有点“残酷”的观点：“续费是检验价值的唯一标准”。同时，关于组织能力，它又说SaaS业务是“拼短板”而不是“拼长板”，任何一个环节出问题都可能导致全局崩盘。
晓曼: 这两个观点可以说是一针见血。你看，“续费”这个标准，一下子就把所有虚头巴脑的东西都戳破了。它强迫SaaS公司回归商业的本质：你别跟我说你的技术多牛，功能多全，你就告诉我，客户用完你的产品，第二年还愿不愿意掏钱。这背后，其实就是手册里强调的另一个致命问题——SaaS公司最根本的失败原因，往往是“卖错了客户”。你把产品卖给了一个根本不需要它的人，他用不起来，自然不会续费，你所有的努力都白费了。
原野: 我明白了。所以“卖对客户”，并且让他成功，才是创造价值的第一步。但“续费率”这个指标还是有点滞后，有没有一些更领先的指标，能帮企业判断自己是不是在创造真正的价值？手册里好像提到了客户的GMV、经营成本降低这些。
晓曼: 对。这其实是把考核指标从关注自身，转向了关注客户的成功。你的首要KPI，不应该是内部的活跃度、留存率，而应该是你能为客户带来多少GMV增长，帮他降低了多少经营成本，或者提升了多少利润。当这些与客户价值直接相关的指标在提升时，续费率和净收入留存率（NDR）的提升，就成了水到渠成的结果。而组织能力，就是保障这一切能够持续发生的“内功”。SaaS业务的链条太长了，从产品、研发、销售、市场到客户成功，环环相扣。任何一个环节是短板，整个木桶都装不了水。
原野: “拼短板”这个说法，确实点出了SaaS业务的复杂性。手册里还提了一个更有意思的观点，说“如果仅为直接客户创造价值，这种价值是不可持续的”，必须延伸到终端用户。这个怎么理解？很多B2B的SaaS，离终端用户很远啊。
晓曼: 这个理念非常超前。举个例子，一个给餐厅做点餐系统的SaaS，如果它只考虑餐厅老板的需求，比如后台管理方便，那它的价值就很“薄”。但如果它能同时优化食客的点餐体验，比如让点餐流程更顺畅、支付更快，食客体验好了，餐厅生意自然会变好，老板才更愿意为这个系统持续付费。这种能触达终端用户的价值，手册里称之为“价值的厚度”。价值越厚，你的护城河就越深，越不容易被替代。
原野: “价值的厚度”，这个概念很好。但我们常说“以客户为中心”，手册又提醒要避免“臆想客户不买单的价值”。这两者之间怎么平衡？总不能客户说啥就是啥吧？
晓曼: 这就是SaaS企业最难的功课之一。倾听客户当然重要，但不能盲从。关键是要有一套机制，去客观评估客户需求的真实性和普适性。比如，一个客户提的需求，是只适用于他自己这家店的“个性化需求”，还是能提炼成一个可以服务一千家店的“标准化功能”？后者才是有商业价值的。有赞内部就有个说法，叫“理智诚实”，就是要理智地判断需求的价值，诚实地面对客户，不是所有需求都照单全收。
原野: 明白了，价值创造和组织能力，确实是SaaS的“内功”和“外功”。而要把这些能力转化成商业成功，尤其是在一个长周期的业务里，就得理解SaaS的“积累”属性了。
晓曼: 是的，这就要谈到SaaS业务的增长模型了。
原野: 对，手册里把SaaS定义为一个“长周期复利积累”的业务，而不是那种一夜爆发的生意。这里面，它反复强调了一个核心指标——净收入留存率，也就是NDR。
晓曼: NDR这个指标，可以说是SaaS业务增长的“魔法棒”。它看的不仅是客户续不续费，更重要的是，留存下来的老客户，是不是在你这里花了更多的钱。比如说，一个客户去年付了1万，今年他不但续费了，还增购了新功能，付了1万2，那这个客户的NDR就是120%。手册里说，只有当NDR大于100%的时候，SaaS业务才可能出现指数级的增长。
原野: 为什么这么说？
晓曼: 你可以把它想象成一个“滚雪球”的游戏。如果NDR等于100%，意味着你的收入增长只能靠不断地找新客户，雪球滚不大。如果NDR小于100%，那你一边找新客户，一边还有老客户流失，雪球甚至在融化。只有当NDR大于100%，你的老客户群体本身就在贡献增量收入，再加上新客户的涌入，这个雪球才能越滚越大，形成复利效应。这就是SaaS模式最迷人的地方，也是它“长周期”的体现。
原野: 听起来很美好。那除了让客户多花钱升级套餐，还有哪些具体方式能提升NDR呢？
晓曼: 方式很多。比如，你可以推出新的增值功能模块让客户增购，可以提供专业的咨询服务并收费，甚至可以结合一些硬件收费。关键在于，这些增值服务必须能为客户创造新的、实实在在的价值，否则就是竭泽而渔。
原野: 理解了。手册里还借鉴了一个经典模型，叫“跨越鸿沟”，把SaaS的发展分成了四个阶段。这个概念听起来有点抽象，能用个更生动的例子解释下吗？
晓曼: 当然。你可以把SaaS创业想象成建设一个城市。第一个阶段叫PMF，也就是产品市场契合期，你就像在荒地上建起第一栋能住人的“样板房”，要验证这个房子是不是真的有人需要，功能是不是闭环。第二个阶段GTM，进入市场期，你要基于这个样板房，验证你的“建筑队”（销售团队）能不能有效地把它卖出去，并且能赚钱，也就是验证单位经济模型。
原野: 嗯，有点感觉了。
晓曼: 第三个阶段是规模化，这时候你不是一栋一栋地建房子了，而是要规划整个社区，你需要有标准化的流程，能快速复制，形成成本优势，并且提供从住宅到商超的“解决方案”。最后一个阶段是整合，你的城市已经很成熟了，你需要考虑的是如何引入更多合作伙伴，发展生态，寻找新的增长点。你看，每个阶段的目标、用户和挑战都完全不同，你不能用建样板房的思路去规划整个城市。这个“鸿沟”，就是每个阶段转换时，企业在产品、市场、组织能力上需要完成的自我蜕变。
原野: 这个比喻一下就清晰了。但手册里也提到了“四大积累”：客户、产品、人才和知识。对于一个初创SaaS公司来说，资源本来就紧张，又要盯着营收，又要兼顾这么多“积累”，压力会不会太大了？
晓曼: 压力是巨大的，但这正是SaaS创业的艰难之处。这些积累，看似是慢功夫，却是决定企业能否活到“滚雪球”那天的根本。如果早期只顾着签单，不积累优质客户，不打磨产品能力，不培养人才，那阵风过去，什么都留不下。所以，SaaS的创始人必须是个长期主义者，能在短期利益和长期价值之间做出艰难的取舍。
原野: 从NDR的复利效应，到跨越鸿沟的阶段性成长，我们确实看到了SaaS的成功需要极大的耐心和精准的战略。而展望未来，当AI的浪潮涌来，这个成长路径又会迎来什么样的变化呢？
晓曼: 这正是这份手册最有远见的部分。它预言，这可能是最后一份SaaS工作手册了。
原野: 是的，因为它说有赞的核心产品正从SaaS向“智能系统”演进。手册里花了很多篇幅讲AI，核心观点就是，AI让SaaS从“提供工具”转向了“直接交付结果”。这个转变听起来很颠覆。
晓曼: 这绝对是范式级的转变。你想，传统的SaaS，不管功能多强大，它终究是个工具，需要人去学习、去操作。就像给了你一把锤子，钉子还得你自己钉。但AI的介入，让SaaS变成了一个能听懂你指令的“智能助理”。它能直接帮你写出营销文案，能自动分析数据并调整库存，甚至能给你提供经营决策的建议。这就等于，它直接帮你把钉子钉好了，交付的是一个“可用的结果”。
原野: 从“给你锤子”到“帮你钉好钉子”，这个比喻太到位了。这会如何改变产品形态呢？
晓曼: 手册里提炼了几个很有意思的设计原则，比如“纯文本思考”，就是让用户用自然语言下指令；“先呈现答案”，AI直接给出方案，而不是让你填一堆复杂的表单；还有“能选择就不录入”。同时，它也总结了四种主流的SaaS+AI应用类型：像Copilot这样的辅助助手，AIGC这样的内容生成工具，Agent这种能自动执行任务的代理，还有Insight这种能提供深度洞察和建议的工具。这些都会让SaaS变得前所未有的简单和强大。
原野: 我注意到一个很有趣的原则，叫“让人类来按回车”，就是说最终的决策权还是留给用户。在AI能力越来越强的今天，为什么还要强调这一点？
晓曼: 这是为了平衡效率和用户的掌控感。AI再智能，它也可能犯错，它的决策过程对用户来说可能是个“黑箱”。如果完全自动化，一旦出错，后果可能很严重。更重要的是，人需要对自己的业务有掌控感。所以，AI负责把所有的分析、建议、方案都准备好，呈现给你，但最后那个“确认”键，由你来按。这既享受了AI的便利，又保留了人的最终决策权和责任。
原野: 这个平衡确实很重要。那我们再换个角度，如果AI能直接交付结果了，那些原本提供SaaS实施、咨询服务的公司，他们的价值会去向何方？
晓曼: 他们的价值会向上游转移。过去他们可能做很多重复性的配置、实施工作，未来这些都可以由AI完成。他们的角色会转变为更高阶的“业务战略顾问”。他们需要帮助企业更好地理解自己的业务，提出正确的问题，然后利用AI这个强大的工具去寻找答案，解决更复杂的、更具战略性的问题。这对于服务生态来说，其实是一次升级。
原野: 手册最后提到，中国正经历数字化、在线化、智能化的“三浪叠加”，这既是机遇也是挑战。那么在拥抱AI的时候，中国的SaaS企业会面临哪些特有的挑战？
晓曼: 挑战肯定是有的。比如数据安全和隐私保护，在国内是极其敏感和重要的话题。还有AI的伦理规范，如何保证公平、透明。另外，高质量的算力成本依然很高。这些都是中国SaaS企业在AI浪潮中，除了技术本身，还必须跨越的坎。但机遇也同样巨大，因为中国的产业数字化进程刚刚开始，有太多场景可以被AI重新定义和改造。
原野: 听下来，AI与SaaS的融合，确实为整个行业打开了一个全新的想象空间。从长周期的复利积累，到价值创造的深耕，再到AI驱动的未来，这份手册为我们描绘了一幅非常清晰的中国SaaS发展图景。
晓曼: 的确如此。它把SaaS这个看似复杂的业务，拆解得非常透彻。
原野: 那么，通过今天的讨论，我们其实可以总结出几个核心的洞察。首先，SaaS的本质是“长周期复利积累”的价值创造，它的核心增长飞轮是续费和高NDR，这就要求企业必须真正以客户成功为导向。
晓曼: 嗯，没错。其次，中国SaaS在独特的市场环境下，被“倒逼”出了一套“精耕细作”的生存法则。“按年收费”和“非标准化需求”这两个特点，反而锤炼了企业的服务能力、迭代速度和组织韧性。
原野: 最后一点，也是最面向未来的一点，就是AI正在推动SaaS从一个“工具提供者”，彻底转变为一个“结果交付者”。这不仅仅是产品形态的改变，更预示着整个商业模式都可能向更深层次的价值共享去演进。
晓曼: 这三点总结得非常到位，基本上就是这份手册的精髓了。
原野: 有赞SaaS工作手册2.0不仅仅是一份企业内部指南，它更像是一面镜子，映照出中国SaaS行业从青涩走向成熟的必经之路。它告诉我们，SaaS的未来，不在于技术本身有多花哨，而在于如何以一种“理智诚实”的态度，去不断积累那些真正能为客户创造价值的“厚重”能力。当AI的浪潮席卷而来，SaaS的边界正在模糊，我们不禁要思考：未来的“智能系统”将如何重新定义企业的“生产力”？而作为其中的参与者，我们又该如何秉持那份“有骨气地坚持”，在充满不确定性的未来，持续创造“有利可图的价值”？这或许是这份“最后一个版本”的手册，留给我们最深刻的思考。
