Mercury：初创企业数字银行如何抓住痛点并盈利
C Shen
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8-26原野: 你有没有过这种感觉？就是你是一家充满活力的新创公司，每天都在为了梦想和产品忙得焦头烂额。结果一回头，发现自己最大的敌人不是市场，也不是竞争对手，而是给你开户的银行。那个系统老旧、流程繁琐，感觉像是上个世纪的产物。
晓曼: 嗯，这个场景太真实了。这其实就是我们今天要聊的这家公司，Mercury，它诞生的起点。它的创始人自己就是连续创业者，饱受传统银行对初创企业“不友好”的折磨。他当时就觉得，像Stripe这样的支付工具都进化得那么快了，为什么银行服务还停在原地呢？
原野: 所以他们就想自己做一个？一个给创业者用的银行？
晓曼: 不仅仅是“一个银行”，他们的目标是做成像软件一样流畅的银行体验。而且他们不是随便搞搞，是花了整整18个月，去打磨一个创始人自己称为“最小化愉悦产品”的东西。这个词儿很有意思，不是最小可行，是最小愉悦。
原野: 最小化愉悦产品，听起来有点玄学。市场买账吗？
晓曼: 何止是买账。他们2019年刚推出内测版，一个星期之内，就有客户直接转了100万美元进来。这说明他们不仅解决了问题，而且解决得让人感觉“爽”。这种“愉悦感”就是他们切入市场的利器。
原野: 有点意思。你刚才提到“软件思维”和“最小化愉悦产品”，这跟传统银行的理念到底有什么本质区别？这种理念是怎么体现在他们最初的产品设计里的？
晓曼: 区别太大了。传统银行的逻辑是风控优先，流程至上，用户体验靠后。而Mercury的“软件思维”是用户体验优先，把银行当成一个产品来迭代。比如说，他们的界面非常简洁，操作流畅，你想加个新同事进来管理账户，几下就搞定了。更关键的是，他们从一开始就考虑到移民创始人的需求，这在传统银行那里几乎是不可想象的。
原野: 哦，我明白了。所以，如果我是一个创业者，Mercury最初提供的那些“愉悦”点，就是让我愿意立刻把钱转过去的原因？
晓曼: 完全正确。你想想，你不需要跑去线下网点，所有操作在线完成。需要国际电汇？没问题，平台直接支持。团队需要多人协作管理财务？权限设置清晰明了。这些对于一个争分夺秒的初创公司来说，每一个点都是实实在在的效率提升。这些小小的“愉悦”累积起来，就构成了他们早期的口碑和信任基础。
原野: 听下来，从“不适”到“愉悦”，Mercury的诞生确实是精准地抓住了用户的痛点。但这好像只是一个漂亮的开始，我听说他们后来的产品更像是一个“金融百宝箱”？
晓曼: 没错，如果说开户只是解决了“温饱问题”，那Mercury接下来做的，就是提供一个“满汉全席”。它的核心当然还是有FDIC保险的支票和储蓄账户，保证你的钱是安全的。但真正酷的是，它还提供了一个叫“Vault”的功能。
原野: Vault？金库？听起来就很安全。
晓曼: 对，它的作用就是把FDIC的保险额度从标准的25万美元，一口气扩展到最高500万美元。原理其实也挺巧妙，它通过一个所谓的“扫荡网络”，自动把你的大额存款分散到多家合作银行里，确保你在每一家的存款都不超过25万的保险上限。
原野: 哇，这不就是咱们常说的“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的数字版实现嘛！对于手里有大笔融资款的初创公司来说，这简直是刚需啊。
晓曼: 正是如此。这还只是冰山一角。Mercury更像是一个为企业量身定制的金融“瑞士军刀”。除了存款，它还提供IO信用卡、风险债务等融资方案，还有一整套帮你管钱的工具，比如自动解析发票的账单支付、费用管理等等。
原野: 我还看到资料里提到一个词，API访问。说得像给银行账户装了个“智能插座”，这个比喻很有趣，但具体能干嘛？你能用一个更贴近日常的例子解释一下吗？
晓曼: 这个比喻特别好。你就想象一下，你的银行账户本来是个封闭的黑盒子，钱进钱出你都得手动去查。现在装上“智能插座”之后，你就可以让其他软件，比如你的记账软件、报表工具，直接跟它对话。比如说，你可以设置一个自动化流程：每到月底，系统自动从Mercury账户里拉取所有交易数据，生成一份财务报表，然后发到你的邮箱。整个过程完全不需要你动手。这就是把财务人员从重复的体力劳动里解放出来。
原野: 听起来太棒了。那我们再聊聊那个IO信用卡，审批不看传统的信用历史，而是看账户里的现金余额，这对初创公司来说绝对是福音。但反过来想，这种做法有没有什么潜在的风险？会不会挑战现有的信用评估体系？
晓曼: 这是个非常好的问题，确实有两面性。对于很多没有足够信用历史、但现金流健康的初创公司来说，这极大地降低了他们获取信贷的门槛。但风险在于，它可能会让一些对自身财务状况评估不清的公司，过早地背上债务。不过Mercury也很聪明，它设置了门槛，比如最低存款要求，并且额度和你的现金余额挂钩，这本身就是一种动态的风控。它更像是一种基于信任和实时数据的授信，而不是基于历史的评判。
原野: 我明白了。从基础的存款保障，到复杂的金融运营自动化，Mercury确实是构建了一个强大的“金融百宝箱”。那问题来了，提供这么多服务，它到底怎么赚钱？总不能一直靠烧投资人的钱吧。
晓曼: 这就是Mercury商业模式最聪明的地方。它可不是一家只会烧钱的公司，人家从2022年就开始盈利了。它最大的收入来源，其实和传统银行一样，是存款利息。你想想，它管理着大约200亿美元的客户存款，在现在这种高利率环境下，光是利息收入就非常可观了。
原野: 哦，原来如此，还是有传统银行的影子的。
晓曼: 是的，但它又不止于此。它的盈利模式是高度多元化的。除了利息，你用它的卡消费，它能收到交换费；你做国际电汇，它收1%的手续费；它还提供一些增值产品，比如我们刚才提到的风险债务，会收取服务费和利息。更有意思的是，从2024年开始，它还推出了软件订阅费，这说明它正在向SaaS模式，也就是软件即服务的模式靠拢。
原野: 等等，它收订阅费？这不就等于承认自己本质上是一家软件公司，而不是银行了吗？
晓曼: 你说到了关键！Mercury本身就不是一家持牌银行。它是一个金融科技平台，背后是跟那些有牌照、受监管的银行合作来提供服务。这种“轻资产”模式是它成功的秘诀之一。
原野: 这种合作模式有什么好处？我感觉听起来反而有点不靠谱，自己的命运掌握在别人手里。
晓曼: 好处就是灵活、跑得快。它避免了成为一家真正银行所要面临的极其严格的监管负担和漫长的产品迭代周期。你想想，如果它自己是银行，想推出一个新功能，可能要经过层层审批，一年都未必能上线。而现在，它可以像一家互联网公司一样，快速开发、快速试错。当然，你说的风险也存在，如果合作银行出了问题，它肯定会受到影响。这是一个典型的“速度与稳定”的权衡。
原野: 我明白了，用灵活性换取了发展速度。那它的客户是怎么来的？传统银行都是铺天盖地打广告，Mercury好像没怎么见过。
晓曼: 这就是它增长模式的另一个厉害之处。数据说，大约60%的客户都是通过口碑相传来的。一个创始人用了觉得爽，就会推荐给另一个创始人朋友。这就是我们前面说的“愉悦感”带来的力量。同时，它还和超过500家风投、律所建立合作关系，这些机构会把它们投资或服务的初创公司直接推荐给Mercury。
原野: 哇，这简直是织了一张生态网啊。
晓曼: 对，而且它还做一些非盈利的项目，比如“Mercury Raise”，专门帮创业公司和投资人牵线搭桥。这既是回馈社区，又为自己带来了最有潜力的高增长客户。所以你看，它的增长飞轮是“好产品带来好口碑，好口碑带来新客户，战略合作和社区建设再加速这个过程”。这比单纯砸钱做广告要高效和可持续得多。
原野: 听下来，Mercury好像是在一个传统银行和新兴金融科技的夹缝中，找到了一个非常独特的生态位。但这个位置，会稳固吗？它的竞争对手都是谁？
晓曼: 它的竞争格局非常复杂，可以说是三面受敌。一类是像它一样的新银行，比如Brex，是它的主要对手。另一类是更广泛的金融科技平台，像Ramp，它们可能从公司卡或者费用管理切入，然后逐渐扩展成一个全能平台。最后一类，当然就是传统银行巨头，比如摩根大通，还有曾经的“宇宙行”硅谷银行（SVB）。
原野: 提到SVB，我记得去年它倒闭的时候，在创投圈引起了巨大的恐慌。那件事对Mercury是好事还是坏事？
晓曼: 短期来看，绝对是“意外的红利”。SVB倒闭后的短短六天里，Mercury新增了超过20亿美元的存款和几千名新客户。很多创始人恐慌性地把钱从SVB转出来，Mercury成了他们的首选避风港之一。有人甚至把Mercury定位为“一个拥有良好用户体验的硅谷银行”。
原野: 那长期来看呢？
晓曼: 长期来看，这就是一个信任挑战了。SVB的倒闭，让整个市场对“小银行”的稳定性产生了巨大的担忧。储户的心理会倾向于把钱放在那些“大到不能倒”的银行里。而Mercury，作为一个依赖小型合作银行的非持牌平台，如何向客户证明自己是长期稳定和安全的，这就成了一个核心问题。仅仅靠“愉悦的用户体验”，在涉及真金白银的安全问题上，可能就不够了。
原野: 这确实是个难题。那展望未来，Mercury有哪些牌可以打？它面临的最大风险又是什么？
晓曼: 机会和风险并存。从机会来看，它有三驾马车。一是继续深化它的金融自动化工具，成为企业财务的“唯一真相来源”，增加客户粘性。二是拓展个人银行业务，服务那些创始人、投资人的个人财务需求。第三，也是最关键的一个潜在选项，就是自己去申请一个银行牌照。
原野: 哦？成为持牌银行？那不就跟它之前“轻资产”的模式背道而驰了吗？
晓曼: 是的，这就是我之前说的，这是一把双刃剑。拿到牌照，意味着它能完全掌控客户体验、合规和产品开发，不用再依赖合作伙伴，盈利能力也会更强。但代价就是，它要背上沉重的监管负担，过去那种快速迭代的优势可能会消失。这会是一个对它公司文化和组织能力的巨大考验。
原野: 听起来像是一个创业公司长大了，要不要“穿上西装”的抉择。那风险呢？除了刚才说的信任问题。
晓曼: 最大的风险之一，是客户“毕业”风险。当一家初创公司成长为独角兽甚至上市公司，它对金融服务的需求会变得极其复杂，这时候它可能还是会选择摩根大通这样能提供全方位服务的传统巨头。另一个就是我们提过的，它的收入高度依赖存款利息，如果未来利率大幅下降，它的盈利能力会受到很大冲击。
原野: 这种对利率的依赖，你能用一个简单的类比来解释吗？它现在搞的订阅费模式，能对冲这种风险吗？
晓曼: 当然。你可以把Mercury的利息收入想象成一个靠天吃饭的农民，利率高的时候就像是风调雨顺，收成特别好；利率低的时候就像是旱灾，收成锐减。这种收入很不稳定。而软件订阅费，就像是这个农民除了种地，还在自己家开了个农家乐。不管天气好坏，每个月都有游客来吃饭住宿，带给他一笔稳定、可预期的收入。这就让他的收入结构更健康，更能抵抗外部环境的波动，也更像一个“稳健的科技公司”，而不仅仅是金融机构。
原野: 这个比喻我懂了。所以总结一下，Mercury的成功 playbook 似乎非常清晰。它首先是精准地识别并用“软件化”的思路，解决了初创企业在传统银行服务中的核心痛点。
晓曼: 没错。然后它通过打造一个集存款安全、融资方案和自动化工具于一体的“金融百宝箱”，深度绑定了客户，把自己做成了企业的财务操作系统。它的盈利模式也非常聪明，既享受了高利率的红利，又通过多元化收入和SaaS订阅费来增加稳定性。
原野: 最关键的是，它通过“轻资产”的合作模式，保持了灵活性和发展速度，再配合口碑和社区驱动的增长策略，实现了快速扩张。这确实完美地诠释了，像Mercury这样的初创企业数字银行，是如何抓住痛点并实现盈利的。
晓曼: 是的，但它未来的路也充满挑战。如何在激烈的竞争中，尤其是在SVB事件后，持续建立信任，以及是否要走上“持牌”这条更重、但可能更稳的道路，将是决定它未来的关键。
原野: Mercury的故事，不仅仅是一个金融科技独角兽的崛起，它更像是一个关于“创新如何填补空白”的深刻案例。它告诉我们，在任何一个看起来已经非常成熟的行业里，只要你真的能以用户为中心，用技术去重塑体验，并且敢于挑战既有的模式，就总能开辟出一片新的蓝海。但真正的考验往往在后面。当它从一个“颠覆者”慢慢走向“引领者”的时候，它要如何在保持自己灵活创新的同时，承担起更大的行业责任，并且持续为那些曾经被市场忽视的群体创造价值。这可能不仅仅是商业上的成功，更是一种对未来金融服务形态的深远探索。