AI转型十字路口：裁员重塑还是人机共生？
xingjuan chu
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8-28苏哲: 2022年底ChatGPT的发布，就像英伟达CEO黄仁勋说的那样，是一个“iPhone时刻”。科技圈以外的普通人突然开始主动接触它，这标志着某些根本性的东西已经变了。面对这种颠覆，一家叫IgniteTech的30年老牌软件公司CEO，做出了一个惊人的决定：他解雇了公司近80%的员工，要把公司彻底重塑成一家“AI初创企业”。在我看来，这不仅仅是激进，这可能是在AI时代唯一的生存之道。
高晴: 等等，苏哲。一上来就裁掉80%的员工？这听起来更像是一场恐慌性的豪赌，而不是深思熟虑的战略。我们真的要把这种“不换血就等死”的模式，奉为所有企业转型的圭臬吗？这背后对员工、对企业文化的冲击，难道就可以忽略不计吗？
苏哲: 我理解你的担忧，但这恰恰是关键。那位CEO，Eric Vaughan，在做决定前投入了巨大的资源去做培训和文化建设，结果呢？他发现“改变人们的想法比提升技能更不容易”。有些人拒绝改变，有些人敷衍了事，有些人能力不足还不愿学习。面对这种根深蒂固的惰性，温和的改良根本行不通。而他破釜沉舟之后的效果是立竿见影的：短短三个月，各部门在AI驱动下的流程改进效率提升了300%。财务团队的季度结算，从原来的5天缩短到不足48小时。这就是AI优先策略带来的惊人回报。
高晴: 你说的效率提升确实很诱人，但这只是故事的一面。我们看到的是一个成功案例，但代价是什么？我们不能只看结果，不看过程。宜家就在走一条完全不同的路。他们也拥抱AI，但核心理念是“增强而非自动化替代”。他们用AI处理重复性任务，是为了让员工能腾出时间，去做那些更有价值、更需要人性关怀的工作。这难道不是一种更可持续、也更负责任的模式吗？
苏哲: 可持续？在AI带来的市场颠覆面前，“慢”就等于“死”。麦肯锡的报告预测，生成式AI能为全球经济增加2.6万亿到4.4万亿美元的价值。GitHub Copilot能让开发人员完成任务的速度提高55%。当你的竞争对手在以这样的速度狂奔时，你还在谈“可持续”的慢跑，市场会给你这个机会吗？IgniteTech转型后，营收达到九位数，利润率接近75%，客户甚至愿意“立刻把SharePoint扔掉”来换他们的AI产品。这就是市场给出的最直接的答案：速度和颠覆性创新，才能抓住这个时代的红利。
高晴: 你引用的麦肯锡数据，其实还有另一部分。同一份研究也表明，将人类专业知识和AI系统结合的组织，效率能提高87%，决策速度快3倍，而且员工满意度提高了40%。这恰恰证明了人机协作的巨大价值。再看一个更普遍的现象，WRITER公司发布的报告显示，有三分之一的员工承认自己会“自动破坏”公司的AI推广，在90后和00后里，这个比例甚至高达41%。这难道不正说明，激进的、自上而下的强制变革，很可能会激起巨大的内部阻力，甚至导致转型失败吗？
苏哲: 你说的员工抵制恰恰证明了我的观点！这正是渐进式改革行不通的原因。Vaughan也遇到了同样的问题，员工们集体抵制，甚至蓄意破坏AI学习计划，最固执的恰恰是那些技术人员。这说明问题不在于技术本身，而在于人的思维定式。Vaughan说得非常直白：“使用人工智能的人会取代不使用人工智能的人。”面对这种不可逆转的趋势和内部的顽固抵制，不进行外科手术式的变革，企业只会被拖垮。
高晴: 不对，你把员工抵制的原因看得太简单了。你认为他们只是单纯“拒绝改变”，但WRITER的首席战略官Kevin Chung提出了一个完全不同的视角。他认为，这种破坏行为，更像是“人们在面临巨大压力、急于把事情做好，但用得上的工具却笨拙原始时，往往就会破罐子破摔。”员工抵制，可能根本不是因为恐惧技术，而是因为不信任管理层，不信任那些被强加的、不好用的工具。你所说的激进裁员，可能只是掩盖了管理层在沟通和工具选择上的失败。
苏哲: 这是一种过于理想化的解释。现实是，当整个行业都在经历“iPhone时刻”的范式转移时，你没有时间去慢慢安抚每一个员工的情绪。IgniteTech现在招聘的软件工程师，甚至可以不懂具体的编程语言，但因为精通AI，效率却前所未有地高。这意味着旧有的技能正在迅速贬值。你花大量时间去培训一个内心抵触、技能落后的老员工，而你的对手直接雇佣了五个掌握新工具的“超级员工”，这场仗还怎么打？
高晴: 你说的IgniteTech的成功，很可能是一种“幸存者偏差”。2025年麻省理工学院的一项研究发现，95%的企业级生成式AI项目，根本没能产生任何可衡量的投资回报。超过70%的AI试点项目都失败了，原因包括人才缺乏、数据质量差、成本高昂和组织抵制。你让所有企业都去学IgniteTech，等于让大家去买一张中奖率只有5%的彩票，而且赌注是裁掉80%的员工和公司的未来。这根本不是一个普适的模式。
苏哲: 那些失败的项目，恰恰是因为它们不够激进！它们在旧的组织架构和思维模式里小打小闹，自然无法成功。AI的颠覆性就在于它重塑了规则。你不能用旧地图去找新大陆。Vaughan的成功，是因为他意识到了这一点，并且有勇气去创造一张新地图。
高晴: 但创造新地图不等于要烧掉旧世界。我们再看看Klarna的例子，他们曾高调宣布用AI取代了相当于700名全职客服的工作，但后来呢？又被迫重新招聘员工来填补空缺。反倒是一个承包商，只重新雇佣了两名经验丰富的员工，把他们和AI结合，就实现了卓越的客户服务。这证明了什么？纯粹的AI替代是脆弱的，而人机结合的模式才更具韧性。更何况，从人权和法律角度看，如此大规模的AI裁员，企业必须证明其公平性和必要性，否则将面临巨大的声誉和法律风险。
苏哲: 好吧，我承认，Klarna的案例确实说明，无脑的替代行不通，而且激进策略确实伴随着巨大的风险。对于一个像IgniteTech那样，已经站在悬崖边上、内部僵化严重的老公司来说，外科手术可能是唯一的选择。但这确实不代表所有公司都要这么做。
高晴: 我也承认，我之前强调的“以人为本”和渐进增强，可能过于低估了变革的紧迫性和员工内心深处的抵触情绪。Vaughan那句“改变人们的想法比提升技能更不容易”确实是血淋淋的现实。如果员工就是不愿学习、拒绝改变，那么再好的人机协作蓝图也只是纸上谈兵。单纯的“佛系”等待，确实可能错失整个时代。
苏哲: 所以，我们聊到这里，似乎发现了一个共同点。争论的焦点其实不是“要不要用AI”，而是“如何让组织里的人用上AI”。激进裁员和渐进培训，只是手段，最终的目标都是为了让“使用AI的人”成为企业的主体。
高晴: 没错。或许根本就不存在一个唯一的正确答案。正确的策略，取决于企业的具体情况：它的文化、它的市场地位、它员工的现有心态。关键可能在于，无论是哪种策略，领导层都必须首先建立信任，并提供真正高效、好用的工具，而不是把员工的抵制简单归咎于他们“拒绝改变”。
苏哲: 这倒是很有启发。其实Vaughan后来也给中小企业提供了一些更务实的建议，比如从“低垂的果实”入手，利用现有的API，先解决流程问题再谈技术。这听起来，反倒更接近你所说的渐进增强了。也许真正的答案，是在激进的愿景和务实的步骤之间找到一种动态平衡。
高晴: 的确如此。最终，AI转型可能不是一道非黑即白的选择题。它考验的是企业的智慧，能否在追求效率和承担社会责任之间找到平衡，在拥抱变革和维系组织文化之间找到韧性。而对于我们每个人来说，真正的问题或许是：当AI浪潮来袭，我们如何才能成为那个“使用AI的人”，而不是被时代所取代？这可能是留给所有企业和个人的一个更深远的问题。